前段の情報整理SWOT・フェーズ0a
戦略を組む前に、自社と市場を一度ぜんぶ書き出します。ここは発散だけ。整理はしません。書いた内容は「書いて終わり」にせず、この後の全体方針・登録・AIの壁打ちに繋がります。
強み・弱み・機会・脅威
内部（自社の強み・弱み）と外部（市場の機会・脅威）を、思いつくまま挙げてください。
S｜強み
内部・プラス｜加工技術、中国拠点、顧客基盤、立地…
W｜弱み
内部・マイナス｜不足、かつては強みだったが今は足かせ…
O｜機会
外部・プラス｜需要、規制、競合撤退、新技術…
T｜脅威
外部・マイナス｜需要減、値下げ圧力、新規参入…
ここで書いたことが、後ろで効く3か所
- 全体方針5軸の根拠：次の画面で軸を振り切るとき、このSWOTを脇に表示。「強み＝自社加工の提案力」が軸を振る根拠になる。
- 壁打ちAIの前提：AIに毎回このSWOTを渡す。「脅威に値下げ圧力を挙げたのに、価格重視層に主力を当てるのは整合的か？」と、自分の言葉を引いて問える。
- 代表顧客検証からの逆流：後の検証での気づきをここに返せる。「脅威と思っていた層が、実は安定供給を求める機会だった」と最上流の認識を更新できる。
全体方針5軸・フェーズ0
会社の方向を、5つの軸で振り切って宣言します。「どちらもそこそこ」ではなく、寄せる。ここで決めた方針が、この後のセル判断で「なぜそのセルを捨てられるのか」の土台になります。
振り切りに込めた考え
特に大きく振った軸について、その理由を書いてください。この宣言文もAIの壁打ちに渡り、下流の問いを具体にします。
商品群・顧客セグメントの登録フェーズ2
マトリクスの行と列になる、商品群と顧客セグメントを登録します。入力欄は空から始めます。切り口の例は参考までに畳んであります——コピーせず、自分の言葉で切ってください。
A商品群（役割 × 時間軸の二層タグ）
役割（現在）＝主力／利益／入口。時間軸（将来）＝育てる／維持／撤退。両方そろって初めて「意思のある接続」になります。
💡 切り口の例を見る（参考・自分で記入してください）
・自社加工品 ／ 調達転売品（利益構造がまるで違う）
・国産高付加価値品（大島石など） ／ コスト競争力品（中国拠点調達）
・用途の裾野：墓石 ／ 建築 ／ 造園 ／ モニュメント
※ これは埋まった選択肢ではなく、切り口を思い出すためのヒントです。
B顧客セグメント（軸：地域／チャネル／深さ）
「取引の深さ」は取引額ではなく「その石材店の販売力を自社が育てられるか（育成可能性）」で測ります。エンド（施主・寺院）が見えるほど、後の空白セルの判断精度が上がります。
💡 切り口の例を見る（参考・自分で記入してください）
・地域で切る ／ チャネルで切る（建築・造園に強い店 等）／ 深さで切る（育成可能な大口 ／ 価格重視）
※ 軸は1つ選んでセグメント化。後の検証で軸ごと切り直すこともあります。
マトリクス入力双方向・フェーズ3
商品群×顧客セグメントの接続を、2つの向きから組みます。①は商品起点、②は顧客（石材店）の課題起点。向きを分けるのは、思考を混ぜないためです。各セルはタップで「なし → 弱い → 主力」と切り替わります。
「この商品群を、どの顧客セグメントに当てているか／当てたいか」を商品起点で埋めます。
B2B卸の実態に合わせ、石材店の課題起点で「このセグメントは、どの商品群を必要としているか」を埋めます。
なし(0)
弱い(1)
主力(2)
※ セルをタップ／クリックで切替（キーボードは Enter・Space）
差分ビュー確認・フェーズ3
①（商品起点）と②（顧客起点）で埋まり方が食い違うセルを、1枚に重ねて表示します。差分が出た場所＝品揃えの過不足＝打ち手が潜む場所です。
不足＝②で必要なのに①で当てていない（攻める余地）
過剰＝①で当てているが②で必要とされない（押し込み・見直し）
🧭 壁打ちAI（差分セルへの問い）
「差分について問う」を押すと、①②の食い違いをもとに、埋めるべき空白か・押し込みでないかを問い返します（答えは出しません）。
セル三分類機械補助＋人が確定・フェーズ4
「選ぶ・捨てる」が生まれるのは、空白・過密・不整合の3種類のセルです。アプリはこれらの"候補"を印で提示しますが、分類を確定するのは経営者です。機械は見落としを防ぐだけ、判断は人が下します。
過密の候補しきい値：1セグメントに「主力(2)」が
件以上で過密候補
空白?有望顧客に当てる商品群がない
過密?主力が同一顧客に集中＝依存リスク
不整合?役割タグ×セグメント特性の不一致
右上＝機械の候補／左上＝人が確定した分類
上のマトリクスからセルを選ぶと、ここで分類と意思決定を確定できます。
代表顧客検証往復1周・フェーズ5
分類した重要セル（過密・空白・不整合）に、代表となる石材店を1〜2社、実名で紐づけて検証します。全部の顧客ではなく、代表性で確かめる。具体の顧客で見ると、セグメント（平均の世界）が隠していた事実が出ます。
セグメント定義へのフィードバック（軸の再設計）
検証で「セグメントの切り方が違った」「深さの規定要因は価格ではなく供給安定だった」など気づいたことを記録します。これは最上流のSWOTや軸の見直しに繋がります。
選ぶ・捨てるの確定フェーズ6
戦略の本質は、全部を均等に狙わないと決めることです。捨てるセルを明示できて初めて戦略になります。ここまでの各セルの意思決定を一覧で確かめ、捨てる場所がはっきりしているかを判定します。
各セルの意思決定
意思決定はセル判断（④）で設定します。ここは確認と、捨てる判断の理由の最終チェックです。変更が必要なら ④ に戻ってください。
保存・出力
ここまでの戦略設計を Excel に保存できます。実名の代表顧客もそのまま含まれます。配布するかどうかは経営者の判断に委ねられます。
定量：KGI逆算 → マトリクス割り付けフェーズ7
ここまで決めた戦略が、数字として成立するかを確かめます。まず利益から必要売上を逆算し（利益が先、売上は結果）、その売上を「攻める・深掘る」と決めたセルに構成比で割り付けます。捨てたセルは自動でゼロです。
1全社KGI逆算（利益が先、売上は結果）
前年実績を起点に、まず今年の目標利益を置き、利益率の方針から必要売上を逆算します。単位は揃えてください（例：百万円）。
2必要売上をマトリクスに割り付け（構成比％→金額自動換算）
「攻める・深掘る」と決めたセルに構成比（％）を入れます。金額は自動換算されます。捨てたセルは割り付け不可（グレー）。各セルには前年構成比からの伸び率が出て、過大なら赤で警告します。
前年構成比（%）は、各セルの下段に薄く入力欄があります（伸び率の算出に使います。任意）。
🧭 壁打ちAI（役割タグ×配分の整合）
「配分について問う」を押すと、必要売上の伸びと各セルへの配分（特に入口商品への依存や過大な伸び率）が整合しているかを問い返します（答えは出しません）。
全体レビュー定性×定量・フェーズ8
最後に、ここまでの戦略を通しで見ます。各画面のAIが「その場」を問うのに対し、ここは全体を俯瞰し、方針と選択・捨てる判断と数字・SWOTと戦略が噛み合っているかを突き合わせます。
このレビューは評価も点数も修正案も出しません。定性（誰に何を／選ぶ・捨てる）と定量（KGI・割り付け）を突き合わせ、食い違いを「問い」として返すだけです。答えを出すのは経営者です。
ここまでの要点だけをAIに渡します（全データは渡しません）。答えではなく問いが返ります。
保存・出力